Реальная история. В компании N есть очень крутой сотрудник отдела продаж – настоящая звезда. И свои планы регулярно делает и еще остальных подстраховывает в случае чего. Несмотря на то, что работает давно, глаза горят, получает кайф от работы и достойного вознаграждения труда.
Но тут случается карьерный рост руководителя отдела, достаточно неожиданно для многих, к такому передвижению почти не готовились. Руководитель уходит выше директором направления, отдел остается без присмотра. Кого брать? «Продукт сложный, техпроцесс специфический, внешнему будет крайне сложно адаптироваться,» — думает компания и решает посмотреть внутренние ресурсы. Тем более, не так часто появляются подобные вакансии, а ведь в учебниках пишут, что надо мотивировать своих. Ну, и естественно, выбор очевиден. Кого же еще можно двигать вверх, если в отделе есть явный лидер. Предлагать другому и нелогично, да и неэтично. Как может кто-то другой быть руководителем, когда все знают, что он был менее успешен в деятельности менеджера. Хотя сам-то «звезда» не жаждет повышения. «Вы бы мне немного накинули в бонусной части, я готов еще больше и лучше работать,» -говорит он.
В общем насильно причинили добро и теперь уже «звезда» не менеджер, а руководитель. Но вот незадача: управленческих компетенций у него не сформировано, да и желания работать с командой-то особо нет, он также пытается сам вести клиентов, но теперь уже общий план не вытягивает, даже работая больше. Денег удивительным образом стало даже поменьше, а уж о былом величии и речи нет – отдел ходит в аутсайдерах, а на совещаниях вместо привычных лучших практик рассказывает жалкие отговорки, почему снова не справились.
Компания осознает свою ошибку и пытается восстановить статус кво, вернув измученного карьерным ростом человека на ту работу, которая ему давалось. Да вот только он уже не готов. И не потому что разучился продавать или пересмотрел свои взгляды на перспективы, а потому что до этого он был менеджером в статусе лучшего из лучших, а сейчас неудачливого экс-руководителя. И переступить через этот психологический барьер он не решается, предпочтя другую компанию. В которой, кстати, ему нравится гораздо меньше, и доход не тот.
Ну, а компания закрывает сейчас две вакансии: руководителя и ключевого менеджера. Кроме того, падают продажи по клиентам, потому что профессионализма других не хватает так реализовывать потенциал клиентской базы.
Мораль тут, как говорится, простая: «хотели как лучше, а получилось…сами видите как».
На самом деле похожих историй видел и слышал очень много. И в основе подобной ошибки обычно бывают следующие заблуждения.
1. Сотрудник должен расти карьерно. Есть такой стереотип в обществе. Если ты остаешься специалистом ты не успешен, и не важно, хочешь ты руководить людьми, получаешь ли ты кайф от текущей работы и т.д.
Важно знать мотивацию кандидата. Есть масса других способов заинтересовать: дать личный проект, более сложные задачи, увеличить бонусную составляющую, передать какую-то смежную функцию и пр. Не надо зацикливаться только на вертикальном росте. Человек никому ничего не должен!
2. Лучший специалист – лучший кандидат на руководителя. Это неверно!!! Мы оцениваем по результатам одной работы, где нужны определенные компетенции потенциал для другой с абсолютно отличными навыками.
При выборе человека в преемники надо смотреть на управленческий потенциал, мышление, а не только на результаты работы на прошлой должности. Нет ничего критичного, если менее успешный сотрудник становится руководителем более успешного (особенно если второй не очень-то и хочет роста).
Есть и другие причины, но эти две встречаются чаще.
0
0
